工程总承包业务管理提升路径探索实践

发表时间:2024-01-24 05:29:50 来源:节能开发案例

  首先要明确集团工程总承包组织管理目标。通过机制变革,推动全局工程总承包体制改革和重大管理制度与管理事项的决策。成立集团工程总承包管理部,负责协调管理全局工程总承包业务及PPP项目设计,组织推进制度体系建设,并根据实际情况适时调整组织架构,及时组建集团工程总承包公司。其次,优化分子公司工程总承包组织建设。通过强化后台支撑,明确分子公司工程总承包新签20亿元以上且占比超20%时,应设置总承包管理部。对于发展较好、具备条件的分子公司,应成立工程总承包事业部或工程总承包分公司。支柱型企业应全面建立工程总承包管理的对应机构,通过大后台支撑工程总承包项目的策划、设计、控概、分概、资源招采、设计管理等工作,以有效服务工程总承包项目更好地履约。最后,完善工程总承包项目组织架构。通过强化总包项目现场管理,明确合同额30亿元以上的工程总承包项目,应设置设计经理、计划采购经理;合同额10亿元以上的工程总承包项目,应设置独立的设计管理部,配置相应的设计人员;合同额5-10亿元的工程总承包项目,应视项目设计量决定是否设置设计管理部,配置相应的设计人员;合同额5亿元以下的工程总承包项目可结合实际,配置相应专兼职设计人员。

  一是完善管理制度体系建设。持续健全完善工程总承包业务日常管理、过程监督、考核评价、人才培养等制度流程,制订或完善工程总承包管理办法,同时分类总结各类型工程总承包业务经验教训,形成分专业分模式的操作指引。二是加快总承包标准化建设。建立完善工程总承包业务招标投标、项目策划、报批报建、设计管理、建造管理、EPCO融合、商务管理、风险管理等全过程的管理标准体系。通过标准化建设,提高工程总承包业务的效率和质量。同时要不断优化各项标准,及时更新和改进管理体系以适应业务发展需要。制定全面的工程总承包业务标准化管理手册、表单等,以确保业务的标准化管理。

  首先需要明确总包资源的具体需求,包括各类资源库中的通用、关键和稀缺资源清单,并确定工程总承包对各类资源的需求量和优先级。其次,需要统筹总包资源的建设,包括出台工程总承包人力资源要素建设目标、整合全集团的设计资源、建立专业分包作业队伍和物资设备资源库等。此外,还需要建立长效保障机制,包括集团工程总承包资源保障配套制度、持续开展资源保障情况的检查指导、考核评价等。

  需要建立工程总承包业务绩效考核机制,将工程总承包经营承揽情况纳入分子公司经营业绩考核范畴,并从组织架构、制度流程、人才培养、能力建设、品牌形象等方面进行考核评价。同时,在项目层面,需要分阶段、分重点建立考核指标体系,其中项目准备筹划阶段突出规划设计、报批报建、限额设计等指标;项目实施阶段突出生产进度、业务协同、双优化、营业收入及成本管理等指标。此外,还需要建立设计施工效益协调机制和双优化分配机制,以促进设计施工高效协同和协调处理设计施工争议问题。各分子公司应明确设计施工协调主责部门,执行设计施工利润分配办法,协调处理设计施工争议问题。总之,通过制定标准化管理手册、表单等,加强资源保障体系建设和考核评价体系的建设,可以促进工程总承包业务的标准化管理和提高业务效益。在项目中标之初,各分子公司与设计院便签订了目标考核协议。该协议根据履约情况和创造价值来进行激励兑现。对于集团外部市场,我们通过签订联合体协议或设计分包协议等方式,明确了设计、施工双方的责权利,并确定了设计指标。同时,我们建立了限额设计奖惩制度、设计深化奖励等激励机制,并完善了针对设计管理人员的专项考核办法。这样的安排旨在确保各方的目标一致,提高工作效率,同时避免产生歧义或误导。

  选拔一批具备出色项目管理能力且具备总承包业务管理经验或愿意从事总承包业务的优秀人才。开展工程总承包项目管理人员的培训和认证,以提升总承包项目管理水平。建立集团和分子公司的两级工程总承包项目管理人才库和专家库,确保总承包项目管理团队的相对稳定。

  完善工程总承包管理人才的业绩考核评价制度及指标体系,激励优秀的项目管理团队积极参与工程总承包项目管理。加强设计业务能力建设,系统梳理并总结提炼设计策划、设计协作、设计控制和设计沟通等业务方面。

  打造一支具备精湛业务能力和专业知识的懂施工的设计管理及咨询人才队伍,明确各分子公司按照每3亿元产值配备1名设计管理及深度优化人员。完善工程总承包业务采购人才的选拔任用机制,重视专业知识、岗位技能和业务协同的考察,以提高采购人才与工程总承包业务的契合度。完善培训体系,制定综合培训计划方案,开展多角度、多形式的培训,提升业务水平和业务能力。

  提升项目概算编制与审核、限额设计管理、投资控制措施、方案经济比选、分供方管控评价、合同谈判履约等专业技能。实施商务人才的双向交流和交叉任职,强化工程总承包商务岗位资格认证培训,提升工程总承包业务商务人才的业务能力。

  1. 开展项目总体策划:加强工程总承包项目全生命周期策划,包括组织机构策划、管理工作策划、限额设计策划、计划策划、采购策划、商务策划、施工策划、资金策划等。加大策划执行力度,动态评估并及时纠偏,统筹推进设计、采购、施工、试运行的协同融合。

  2. 抓实设计管理策划:强化设计管理策划的目标性和全面性,建立勘察设计管理策划管理机制、流程,明确集团、分子公司、项目部的职责要求。重点关注设计方案经济合理性、突出其目标性和可考核性。分子公司设计管理部门督导项目部编制设计管理策划,组织管理策划评审,督促落实;项目部负责设计管理策划的具体实施,及时反馈,动态调整。

  3. 统筹商务管理策划:提前介入沟通协调策划设计方案、标段划分,重点研究初步设计图纸及设计方案、研究招标文件、制定投标策略,为中标后合同履约、费用控制、方案优化、限额设计作铺垫。中标后召开专题会,讨论策划工作,注重内部挖潜、外部增效。在项目收尾清算阶段,梳理问题,明确金额目标、时间节点和责任人,最终实现快速竣工结算。

  4. 实施物资设备策划:坚持系统思维,将采购管理融入设计、施工及运维中,做好物资设备在项目全生命周期成本分析。做好限额采购策划工作,确保设计方案的资源配置、技术条件达到科学合理程度,最大限度节约采购成本,其中物资资源注重标准化和规模化生产供应能力,设备资源注重性能和配置高性价比,优选供应商。

  1. 强化创造项目能力:组建工作经验丰富、专业能力强的方案策划咨询团队,建立设计院与分子公司的联合经营、利益分配机制,推进设计院与分子公司联合拓展工程总承包项目,通过技术服务介入营销前端,针对不同客户的关注点、需求点,差异化制订专项方案,从规划源头上策划项目,从设计前端介入项目。

  2. 强化设计管理能力:健全设计管理体系,统筹内外设计资源,打造设计管理平台,完善设计管理分级运行机制;培育设计管理团队,明确设计管理职责,提升设计管理能力,提高设计服务质量;开展设计管理探索,重点研究深度交叉管理情况下的设计管理要素,全面介入设计、方案评审、图纸审核等核心工作。强化设计深化能力,提高工程总承包设计深化能力,做好设计创效方案顶层设计,制订创效办法及细则,建立利益共享机制;以合同计价模式为前提,通过深化设计方案、应用新工艺及工法,降低工程总承包项目建造成本。

  一是设计与施工融合。建立设计与施工融合机制,施工单位全程参与设计阶段,参加设计评审并提出合理需求,设计单位将合理需求融入设计方案。实施正向主导设计,通过“预设计”,实现“E、P、C”功能融合;明确专业设计接口,合理组织工序穿插;创新建造深化设计,提升设计价值创造。

  二是设计与采购融合。建立设计与采购融合机制,确定材料设计标准和设备采购需求,限额设计、限额采购;依据设计技术文件,精准材料算量;将招采前置到初步设计阶段,系统完成材料、设备选型和施工工艺、机械设备的选择;按施工现场需求时段,不断优化材料设备选型配套,编制专业采购计划,确保成本可控、采购进度受控,各种材料、设备满足建设功能、质量要求和施工进度需求。

  三是设计与运营融合。建立设计与运营融合机制,运营团队提前介入设计方案,从经济性、安全性、便利性、信息化、智能化等方面,将运营期间功能需求、常见问题预防措施前置融入设计图纸中,减少不必要的变更和返工,降低运营和维护成本。

  四是施工与运营融合。建立施工与运营融合机制,明确各方权责界面,施工与运营各环节流程间相互介入,将运营需求提前与施工沟通、确认,选择适用建造工艺,制订合理采购清单,在不降低运营效率的前提下,控制施工成本,降低运营成本,提高新技术新产品的适配性和经济性,减少运行和施工不协调问题。

  五是设计与商务融合。加强合同数量、合同单价、范围边界等工作的审核,避免重大错漏。减少合同分拆的随意性,以功能需求为导向,在不降低设计标准、不影响设计使用功能的前提下,引导设计单位按照已分配的投资限额进行设计、深化设计、限额设计,动态优化设计方案、设备选型、材料标准,确保技术可行、经济合理。

  具体包括:完善供应商管理机制,制定供应商资格条件与目录清单审查制度,建立供应商评价和进退机制;搭建资源采购平台,建设供应链采购平台,完善资源库、价格库以及大客户资源库和品牌资源库,建立市场前沿动态和新产品、新技术跟踪反馈机制;推动采购模式创新,实施厂家直采直供、区域联采及供应链平台采购,打造稳定安全供应链优势渠道,满足限额采购需求和进度、质量、品质要求;强化专业分包管理,建立优质专业设计分包资源库,培养能长期合作的战略伙伴,整合各类社会优质资源,变社会生产力为企业竞争力;建立分阶段考核评价体系,动态调整设计分包资源库,分层次等级培育一批房建、隧道、桥梁等专业优秀分包方。

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